Reprendre une entreprise avec l’aide d’un Family Office change profondément la dynamique : financement sécurisé, gouvernance partagée, vision patrimoniale long terme et capacité de build-up stratégique.
60–65 % : très technique, expert / 70–75 % : business spécialisé / 80–85 % : business accessible / 90 %+ : vulgarisation grand public
Un Family Office n’est pas une banque privée déguisée.
Il est rémunéré par la famille, pas par la vente de produits.
Sa logique est patrimoniale, pas spéculative.
Il n’a pas d’obligation d’exit à 5–7 ans.
Il joue un rôle central dans la transmission des entreprises familiales.
Il investit de plus en plus directement dans les PME et le private equity.
Il incarne une forme de capital patient, orienté long terme et gouvernance.
L’opération de reprise d’une PME avec un Family Office n’est pas un LBO comme les autres. Elle combine la rigueur financière d’une acquisition à effet de levier avec la vision patrimoniale d’une famille fortunée. Ce modèle hybride, longtemps discret, s’impose progressivement comme une alternative crédible aux fonds d’investissement traditionnels.
En 2026, 65 % des Family Offices français déclarent avoir un rôle actif dans la gouvernance des entreprises dans lesquelles ils investissent. Cette implication marque une rupture avec la posture passive des investisseurs patrimoniaux classiques. Elle pose une question centrale : comment structurer une reprise qui concilie exigence de rentabilité et horizon transgénérationnel ?
Le marché français du capital-transmission a enregistré 17,1 milliards d’euros d’investissement en 2024, en hausse de 20 % sur un an. Dans ce contexte, les Family Offices représentent 17 % des montants levés en Private Equity, soit 4,4 milliards d’euros. Leur poids relatif diminue face aux fonds institutionnels, mais leur approche se professionnalise.
Trois facteurs expliquent cette évolution. Le vieillissement des dirigeants crée un flux continu d’opportunités : entre 500 000 et 700 000 entreprises françaises devront changer de main d’ici 2035. Les Family Offices recherchent des actifs réels, moins corrélés aux marchés financiers, dans un environnement de taux qui reste volatil. Enfin, 71 % d’entre eux souhaitent jouer un rôle actif en Private Equity, contre une posture purement passive auparavant.
Cette convergence crée un espace pour des opérations de taille intermédiaire. Les PME dont la valorisation se situe entre 5 et 50 millions d’euros intéressent peu les fonds institutionnels. Elles constituent pourtant un terrain fertile pour les Family Offices disposant d’une expertise sectorielle.
Le montage d’une reprise de PME avec un Family Office repose sur une holding de reprise, généralement sous forme de SAS. Cette structure permet de bénéficier du régime fiscal mère-fille : les dividendes remontés de la société cible sont quasi-exonérés d’impôt, facilitant le remboursement de la dette d’acquisition.
Le financement combine plusieurs strates. L’apport en fonds propres du Family Office représente 30 à 40 % du prix d’acquisition. La dette bancaire senior couvre 40 à 50 % du montant. Le crédit-vendeur, souvent négocié sur 3 à 5 ans, complète l’équation. Dans certains cas, une dette mezzanine ou un financement Bpifrance (Prêt Transmission PME) vient renforcer les fonds propres.
L’effet de levier fonctionne si la rentabilité de la cible dépasse le coût de la dette. Contrairement aux fonds classiques, les Family Offices acceptent des TRI plus modérés (8-12 % contre 15-20 % pour un fonds). Cette tolérance change les paramètres : moins de pression sur la performance à court terme, mais exigence de solidité et de visibilité.
Le pacte d’actionnaires définit les règles de gouvernance. Il précise la composition du conseil d’administration, les droits d’information, les clauses de sortie et les mécanismes de résolution de conflits. La transparence totale est attendue : reporting mensuel, validation des décisions stratégiques, implication dans les comités d’audit ou de rémunération.
L’implication d’un Family Office dans la gouvernance d’une PME diffère de celle d’un fonds classique. Elle repose moins sur des KPI trimestriels que sur une vision de long terme. Mais cette vision n’exclut pas l’exigence.
Le conseil d’administration compte généralement entre 3 et 5 membres : un ou deux représentants du Family Office, le dirigeant opérationnel, et parfois un administrateur indépendant. Les réunions sont mensuelles ou trimestrielles selon la taille de l’entreprise. Les décisions stratégiques majeures (acquisitions, investissements lourds, recrutements clés) nécessitent l’accord du conseil.
Le rôle du Family Office ne se limite pas au contrôle. Il apporte son réseau, son expertise sectorielle, son expérience en matière de transformation d’entreprises. Certains Family Offices mettent à disposition des cadres expérimentés pour accompagner le dirigeant sur des sujets spécifiques : digitalisation, internationalisation, structuration financière.
La relation avec le dirigeant repose sur la confiance. Contrairement aux fonds sous pression de leurs LPs, les Family Offices peuvent ajuster leur stratégie en fonction des réalités du terrain. Cette flexibilité est un atout, à condition que les objectifs restent clairs et partagés.
La transparence est non négociable. Le dirigeant doit accepter un reporting rigoureux, des audits réguliers, une visibilité complète sur les flux financiers. Cette discipline managériale structure l’entreprise et la prépare à une éventuelle revente ou transmission ultérieure.
La reprise d’une PME avec un Family Office s’inscrit souvent dans une logique de build-up. L’entreprise acquise devient la plateforme d’une consolidation sectorielle. L’objectif : atteindre une taille critique, diversifier les risques, créer des synergies opérationnelles.
Le build-up repose sur une vision claire. Identifier un secteur fragmenté où existent des opportunités de regroupement. Acquérir une entreprise solide, bien gérée, disposant d’une équipe capable de piloter la croissance externe. Définir un plan d’acquisitions sur 3 à 5 ans, avec des cibles complémentaires en termes de géographie, de clientèle ou de savoir-faire.
Les acquisitions successives génèrent des synergies. Mutualisation des fonctions support (finance, RH, IT). Optimisation des achats grâce aux volumes. Élargissement de l’offre commerciale. Renforcement de la position de négociation face aux clients et fournisseurs. Ces synergies améliorent progressivement la rentabilité du groupe.
Le financement du build-up mobilise plusieurs leviers. Les dividendes de la plateforme remboursent la dette initiale. La trésorerie générée finance une partie des acquisitions suivantes. De nouvelles dettes peuvent être contractées au niveau de la holding pour financer des opérations plus importantes. Le Family Office peut réinjecter des fonds propres si une opportunité stratégique se présente.
La gouvernance du build-up exige une discipline rigoureuse. Chaque acquisition fait l’objet d’une due diligence approfondie. L’intégration est planifiée avant la signature : harmonisation des systèmes, alignement des équipes, communication transparente. Le suivi post-acquisition mesure la réalisation des synergies et ajuste le plan si nécessaire.
Toute opération de reprise avec effet de levier comporte des risques. La dette amplifie les résultats : si l’entreprise performe, l’effet de levier est positif. Si elle sous-performe, la charge financière devient insoutenable.
Le premier risque est opérationnel. Une baisse du chiffre d’affaires, une perte de clients clés, un retard dans un projet stratégique peuvent fragiliser l’équilibre financier. Le dirigeant doit maintenir une vigilance constante sur la génération de cash et la couverture de la dette.
Le deuxième risque concerne la gouvernance. Les intérêts du Family Office et du dirigeant peuvent diverger. Le Family Office privilégie la valorisation à long terme et la préservation du capital. Le dirigeant peut vouloir investir massivement pour accélérer la croissance. Ces tensions doivent être anticipées dans le pacte d’actionnaires.
Le troisième risque touche à l’exécution du build-up. Toutes les acquisitions ne créent pas de valeur. Une cible mal évaluée, une intégration ratée, des synergies surestimées peuvent détruire de la valeur. La discipline d’achat et la rigueur d’intégration sont essentielles.
Le quatrième risque est juridique et fiscal. Les montages complexes (holdings, pacte Dutreil en cas de transmission familiale, optimisation fiscale) doivent être irréprochables. Une remise en cause par l’administration fiscale peut coûter cher. L’accompagnement par des conseils spécialisés est indispensable.
Enfin, le risque humain est souvent sous-estimé. Le changement d’actionnaire crée de l’incertitude chez les équipes. Les clients et fournisseurs peuvent s’interroger sur la continuité. Le dirigeant doit communiquer clairement, rassurer, incarner la stabilité.
📊 65 % des Family Offices français ont un rôle actif dans la gouvernance des entreprises (Source : Baromètre AFFO/EY 2025)
💰 17,1 milliards € investis en capital-transmission en France en 2024, +20 % vs 2023 (Source : France Invest)
🎯 71 % des Family Offices souhaitent renforcer leur rôle en Private Equity (Source : EY 2025)
⏳ 500 000 à 700 000 entreprises françaises à transmettre d’ici 2035 (Source : Bpifrance)
Un Family Office gère le patrimoine d’une ou plusieurs familles fortunées sur le long terme. Il accepte des TRI plus modérés (8-12 %) que les fonds institutionnels (15-20 %). Sa vision est transgénérationnelle, avec moins de pression sur la sortie à court terme. Il peut s’impliquer activement dans la gouvernance sans suivre les contraintes de reporting imposées aux fonds par leurs LPs.
Le montage repose sur une holding de reprise détenant la société cible. Le financement combine apport en fonds propres du Family Office (30-40 %), dette bancaire senior (40-50 %), crédit-vendeur (10-20 %), et éventuellement dette mezzanine ou prêt Bpifrance. Le régime fiscal mère-fille permet de remonter les dividendes de la cible vers la holding quasi-exonérés d’impôt, facilitant le remboursement de la dette.
Le dirigeant garde la responsabilité opérationnelle quotidienne. Mais les décisions stratégiques majeures (acquisitions, investissements lourds, recrutements clés) nécessitent l’accord du conseil d’administration où siègent les représentants du Family Office. Un reporting rigoureux (mensuel ou trimestriel) est exigé. La transparence totale est attendue. L’autonomie est réelle, mais encadrée.
Le build-up consiste à réaliser plusieurs acquisitions successives autour d’une entreprise plateforme pour construire un leader sectoriel. Il repose sur un plan pluriannuel identifiant des cibles complémentaires. Chaque acquisition génère des synergies (mutualisation des fonctions support, optimisation des achats, élargissement de l’offre). Le financement mobilise les dividendes de la plateforme, de nouvelles dettes et éventuellement des réinjections de fonds propres.
Le risque opérationnel : une sous-performance fragilise le remboursement de la dette. Le risque de gouvernance : divergences d’intérêts entre Family Office et dirigeant. Le risque d’exécution du build-up : acquisitions mal évaluées ou mal intégrées. Le risque juridique et fiscal : montages complexes exposés à remise en cause. Le risque humain : incertitude chez les équipes et les partenaires lors du changement d’actionnaire.
La reprise d’une PME avec un Family Office n’est ni un LBO classique ni une transmission familiale traditionnelle. C’est un modèle hybride qui exige rigueur financière, vision stratégique et discipline de gouvernance. Il offre aux dirigeants un partenaire patient, capable d’accompagner une croissance externe ambitieuse sans la pression des fonds institutionnels.
Mais cette option n’est pas adaptée à toutes les situations. Elle convient aux PME rentables, bien structurées, évoluant dans des secteurs porteurs ou fragmentés. Elle suppose un dirigeant capable d’accepter un contrôle accru et une transparence totale. Elle repose sur un Family Office disposant d’une expertise sectorielle et d’une capacité d’engagement sur le long terme.
Pour les dirigeants et les conseils d’administration qui envisagent cette voie, trois impératifs : structurer le montage juridique et financier avec des conseils spécialisés, négocier un pacte d’actionnaires équilibré, et bâtir une relation de confiance dès les premières discussions. La réussite d’une reprise avec un Family Office ne se mesure pas à la signature, mais à la création de valeur durable sur 5 à 10 ans.
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Advisor et Consultant auprès des dirigeants d'entreprise - Fondateur de GOWeeZ !
La reprise d’entreprise ne se résume pas à un montage financier. Elle est une question d’alignement stratégique, humain et patrimonial. L’aide d’un Family Office peut transformer une opération classique en véritable projet de construction long terme. Chez GOWeeZ, nous observons une montée en puissance du capital patient dans les transmissions de PME, et cette évolution redessine profondément le paysage entrepreneurial européen.
