Blitzscaling, OpenAI, Sam Altman, Goweez vous présente une analyse critique de la croissance à tout prix, du burn-rate massif aux limites physiques de l’IA et du modèle californien.
Parler de blitzscaling, c’est entrer dans le cœur battant du capitalisme technologique moderne. Une stratégie fascinante, souvent admirée, parfois critiquée, et de plus en plus questionnée à mesure que les coûts — financiers, humains et industriels — deviennent visibles. Longtemps présentée comme l’alpha et l’oméga de la réussite startup, cette logique de croissance ultra-rapide mérite aujourd’hui une lecture plus lucide, plus économique, et moins idéologique.
Le blitzscaling est une stratégie de croissance qui consiste à privilégier la vitesse d’expansion au détriment de l’efficacité et de la rentabilité à court terme. L’entreprise accepte volontairement des pertes massives, des organisations imparfaites et des décisions sous-optimales, dans l’objectif de conquérir un marché avant ses concurrents.
Le principe est simple : dans certains marchés — plateformes, réseaux, logiciels globaux — le gagnant rafle tout ou presque. Arriver premier, ou grossir plus vite que les autres, permet de créer des effets de réseau, de verrouiller la demande et de rendre l’entrée ultérieure de nouveaux acteurs extrêmement coûteuse.
Le blitzscaling est indissociable de trois éléments structurels :
L’abondance de capital : la Silicon Valley a longtemps bénéficié d’un accès quasi illimité aux fonds de venture capital.
Des marchés mondiaux immédiats : le numérique permet de scaler sans frontière.
Une culture du risque assumée : l’échec est perçu comme un apprentissage, non comme une faute.
Dans cet environnement, brûler de l’argent n’est pas un problème en soi. Le burn rate devient un outil stratégique, négocié et planifié. On ne cherche pas à être rentable rapidement, mais à être dominant au moment de la sortie — IPO ou acquisition — généralement prévue entre 5 et 7 ans.
Les premiers cas emblématiques ont forgé le mythe :
Des plateformes de e-commerce qui ont sacrifié leurs marges pendant des années pour écraser la concurrence.
Des marketplaces mondiales ayant subventionné massivement l’offre et la demande.
Des acteurs de la mobilité ou de la livraison qui perdaient de l’argent à chaque transaction, mais gagnaient des parts de marché.
Ces entreprises ont montré qu’il était possible de devenir immensément riche en brûlant de l’argent, tant que la valorisation augmentait à chaque tour de table. Les nouveaux investisseurs payaient plus cher l’entrée, finançant les pertes passées, dans une sorte de fuite en avant parfaitement rationalisée… tant que la musique joue.
Le premier avantage est évident,Une prise de marché rapide et décisive. En effet, la vitesse permet de devancer durablement la concurrence. Dans les marchés à effets de réseau, chaque mois de retard peut être fatal.
La croissance rapide raconte une histoire que les investisseurs adorent : ambition, domination, leadership. Une startup en blitzscaling bien exécuté peut lever des montants colossaux, bien au-delà de ses fondamentaux économiques.
Une fois la masse critique atteinte, le coût d’entrée pour un nouvel acteur devient prohibitif. Le marché se concentre autour de deux ou trois géants, qui peuvent alors — en théorie — commencer à optimiser et monétiser.
Le blitzscaling n’existe que tant que le capital est disponible. Si le robinet se ferme, le modèle s’effondre. Une entreprise structurellement déficitaire n’a aucun filet de sécurité.
Brûler de l’argent pendant des années en pariant sur une rentabilité future hypothétique peut conduire à une situation absurde : une entreprise très utilisée, très connue… mais économiquement fragile.
Croître trop vite, c’est souvent sacrifier la culture, les process, la qualité managériale. Les équipes courent derrière les objectifs, les erreurs s’accumulent, et la dette organisationnelle explose.
Le cas d’OpenAI et de Sam Altman cristallise aujourd’hui toutes les tensions du blitzscaling à l’ère de l’intelligence artificielle.
Selon le professeur Gunter Pauli, sur le papier, les chiffres impressionnent : environ 300 millions d’utilisateurs dans le monde, une notoriété planétaire, et une capacité à lever des montants hors normes. Perdre 14 milliards de dollars n’est pas un problème immédiat tant que 40 milliards peuvent être mobilisés — et potentiellement encore 40 autres demain. La perte est secondaire. Le vrai sujet est ailleurs.
Car 300 millions d’utilisateurs, à l’échelle des grandes plateformes mondiales, ce n’est rien. Les véritables succès globaux — musique, vidéo, réseaux sociaux — ne se mesurent pas en centaines de millions, mais en milliards. Un milliard. Deux milliards. Trois milliards d’utilisateurs actifs.
Or OpenAI est structurellement incapable d’atteindre ces ordres de grandeur.
Le problème n’est pas marketing. Il est physique et industriel.
Aujourd’hui, OpenAI n’est déjà pas capable de fournir un service premium stable et de haute qualité à plus de quelques centaines de millions de personnes. Non pas par manque de demande, mais par manque de capacité :
pas assez de puissance énergétique,
pas assez d’eau pour le refroidissement,
pas assez de data centers,
pas assez de contrôle sur l’infrastructure.
Proposer un abonnement à 20 ou 30 dollars par mois à 2 milliards de personnes est, dans l’état actuel du monde, tout simplement impossible. Le goulot d’étranglement n’est pas le logiciel, mais le réel.
À cela s’ajoute un autre verrou majeur : l’accès aux marchés.
OpenAI n’entrera pas librement en Chine. L’Inde ne donnera pas un accès total et sans contraintes. L’Afrique, avec plus d’un milliard d’habitants, reste largement hors de portée pour des raisons d’infrastructure, de pouvoir d’achat et de souveraineté numérique.
Cela signifie qu’OpenAI doit construire son modèle économique principalement sur :
l’Amérique du Nord,
l’Europe,
une partie de l’Asie,
l’Amérique latine.
Même en captant une part très élevée de ces zones, le plafond reste bas comparé aux géants véritablement mondiaux. Le blitzscaling fonctionne quand le marché est infini. Ici, il est structurellement borné.
Une question fondamentale demeure : que contrôle réellement OpenAI ?
Pas les composants.
Pas les data centers.
Pas le hardware.
Pas l’énergie.
Pas l’eau.
La valeur repose essentiellement sur un logiciel et des modèles, dans une chaîne de valeur dépendante de partenaires industriels et géopolitiques. Or brûler de l’argent sans contrôler les actifs critiques revient à externaliser le risque stratégique.
Enfin, un élément est largement sous-estimé : la transition majeure de l’internet dans les dix prochaines années.
L’internet actuel a plus de 30 ans. Il est déjà vieux dans son architecture. Nous allons entrer dans une nouvelle phase : le web spatial, le web 3D, immersif, temps réel — largement poussé par l’industrie du jeu vidéo.
Or les gamers ne veulent pas de chatbots. Ils veulent du jeu, du monde persistant, de la 3D, de l’interaction massive. Ce segment représente déjà près de 30 % du marché numérique mondial.
Ni l’infrastructure actuelle d’internet, ni ChatGPT, ni les modèles conversationnels ne sont capables de répondre à cette demande à grande échelle.
Le risque pour OpenAI est donc double :
être plafonné par des contraintes physiques,
investir massivement dans une architecture technologique qui pourrait ne pas être celle du prochain internet.
Dans ce contexte, le blitzscaling n’est plus seulement une stratégie risquée. Il devient une fuite en avant, si la maîtrise industrielle et l’adéquation au futur du web ne suivent pas.
La comparaison entre OpenAI et Google est fréquente, presque automatique. Elle est pourtant fondamentalement trompeuse.
Google a construit sa puissance sur trois piliers solides :
Un contrôle massif de l’infrastructure (data centers, réseaux, câbles, optimisation énergétique)
Une rentabilité très précoce via la publicité, qui a financé l’expansion
Un produit quasi universel, utilisable par des milliards de personnes à coût marginal extrêmement faible
Chaque utilisateur supplémentaire coûtait presque zéro. C’est précisément ce qui a permis à Google de dépasser 2, puis 3 milliards d’utilisateurs tout en générant des flux de trésorerie colossaux.
OpenAI fonctionne à l’inverse :
Chaque nouvel utilisateur augmente significativement les coûts (calcul, énergie, refroidissement)
L’entreprise ne contrôle pas l’infrastructure critique
Le produit n’est pas universellement scalable à coût marginal faible
Autrement dit, là où Google bénéficiait d’économies d’échelle, OpenAI subit des déséconomies d’échelle.
Google pouvait se permettre de brûler de l’argent au début, car la trajectoire vers la rentabilité était structurelle. Pour OpenAI, la trajectoire reste incertaine : plus le produit est utilisé, plus il coûte cher à opérer.
C’est là que la comparaison s’arrête.
OpenAI n’est pas le nouveau Google. C’est un acteur logiciel extrêmement innovant, mais pris dans une équation physique et économique radicalement différente.
Comprendre cette distinction est essentiel pour analyser lucidement le blitzscaling à l’ère de l’intelligence artificielle.
Cette approche est typiquement américaine. Elle repose sur une croyance forte :
On ne gagne pas de l’argent au début. On investit tout pour prendre le marché. Une fois les concurrents éliminés et le marché concentré, on monétise.
C’est une doctrine enseignée, assumée, et historiquement validée dans certains cas. Mais elle n’est ni universelle, ni éternelle.
Pour une startup, adopter le blitzscaling sans en avoir les moyens est extrêmement dangereux.
Sans accès massif et récurrent au capital, la stratégie est suicidaire.
Sans marché mondial immense, la vitesse n’apporte rien.
Sans avantage structurel durable, la croissance ne fait que retarder l’échéance.
Beaucoup de fondateurs confondent croissance rapide et blitzscaling. Le second suppose une capacité à survivre longtemps sans gagner d’argent, dans l’attente d’un futur hypothétique.
Le blitzscaling n’est ni bon ni mauvais en soi. C’est une arme stratégique, puissante, mais extrêmement coûteuse et risquée. Elle a produit des géants. Elle a aussi détruit d’innombrables entreprises.
Dans un monde où le capital devient plus cher, où les infrastructures comptent autant que le logiciel, et où la rentabilité redevient une vertu, le blitzscaling n’est plus un dogme. C’est un choix. Et comme tout choix stratégique, il exige lucidité, moyens réels… et une tolérance élevée au risque.
La vraie question n’est donc pas : peut-on brûler de l’argent ? Mais plutôt : que contrôle-t-on réellement quand on le fait ?
Voici un livre que nous vous conseillons :
Blitzscaling de Reid Hoffman & Chris Yeh : bien que ce soit un livre, il contient des analyses de croissance de startups et des exemples (Amazon, Airbnb) que l’on peut exploiter en graphiques (ex : croissance du nombre d’employés ou du chiffre d’affaires) inspirés d’études de cas classiques de blitzscaling
Advisor et Consultant auprès des dirigeants d'entreprise - Fondateur de GOWeeZ !
Le blitzscaling est une stratégie de croissance qui privilégie la vitesse et la prise de marché au détriment de la rentabilité, rendue possible par l’abondance de capital dans la Silicon Valley. S’il a permis l’émergence de géants technologiques, il repose sur un burn rate massif et une dépendance critique au financement.
